Cool Sourcing

Des enseignements forts… mais toujours ignorés

Ce matin, réunion de débriefing sur les enseignements des grandes opérations de la rentrée. Qu’a-t-on appris des deals de sourcing en cours de démarrage ou de négociation ? Quelqu’un se met au tableau. On liste 15 points clés. Les quinze enseignements majeurs. Les quinze conditions à respecter pour réussir un grand deal. Ou, pris à l’envers, les quinze bonnes raisons de rater à coup sûr son opération.

Surprise : rien de nouveau !
Ça fait des années que nous mettons en évidence ces mêmes retours d’expérience.
Et on n’arrive pas à se faire entendre. Nous-mêmes, chaque fois que nous débarquons sur un nouveau compte, nous pensons avoir des interlocuteurs plus matures que la moyenne. Nous croyons notre client quand il nous dit avoir compris les vrais enjeux de l’outsourcing.
En fait, il faut toujours faire des piqûres de rappel (voire des vaccinations collectives). Il faut prendre du recul. Il faut organiser le projet "Externalisation" avant de le lancer. Il faut connaître les points faibles, il faut préciser les objectifs, il faut revoir les délais.

Donc, revoici la liste (actualisée) des quinze enseignements clés.
À noter qu’elle s’applique aussi très largement aux grands projets d’intégration.
Le jour où tout le monde prendra en compte ces retours d’expérience, on n’aura plus rien à faire. Elle est pas belle la vie ?
Au fait, combien pourrait rapporter à une DSI la prise en compte effective de ces bonnes règles ? Un million d’euros ? Certainement beaucoup plus pour une grande entreprise…

Comme nous le disions dans les premiers posts de ce blog : L’externalisation est une aventure. Nous nous comparons à des guides de haute montagne, chargés de faire partager leurs expériences à leurs clients pour qu’ils profitent mieux de l’aventure.

Les acheteurs sont-ils comme les poissons volants ?

"Les poissons volants sont jolis mais ne servent à rien" (d’après Clémenceau, paraît-il). Qu’en est-il des acheteurs informatiques ? On parle ici d’achats complexes de services récurrents, avec transformations initiales et forte implication de l’entreprise cliente (cf. infogérances).
Il y a certes eu des anomalies, voire des abus, lorsque les achats informatiques étaient entièrement entre les mains d’informaticiens. Mais l’arrivée fracassante des acheteurs n’a pas toujours arrangé les choses.

Les Achats sont plus ou moins efficaces lorsqu’il s’agit d’acheter un bien matériel aux caractéristiques bien définies et mesurables. Exemple, une configuration Laptop complète vaut 999 euros. OK. Avec des engagements clairs sur les délais de livraisons, les conditions de customisation, de déballage, de garanties… Éléments facilitateurs : il y a sur le marché des offres comparables, et ce type d’opération est renouvelé chaque année, ce qui donne de bons moyens de pression.

Il en va tout autrement pour des opérations d’externalisation qui vont durer cinq ans ou plus, qui passent par des transferts de personnels, et où il s’agit de gérer les ruptures. On est alors en pleine géométrie variable. La plus grande bêtise à faire est de vouloir comparer très vite les prix totaux (ceux qui apparaissent dans le tableau de la dernière page de la proposition). On compare alors forcément des solutions différentes. Elles sont différentes en fonctionnalités, en qualité, en délai de mise en place, en flexibilité, en capacité de gestion sur la durée… Donner trop d’importance à cette première comparaison revient souvent à avantager le prestataire le plus menteur, ou le plus incompétent.

À quoi sert d’obtenir, à ce niveau, une réduction de 10 % si le prestataire conserve 30 % de marge de manœuvre sur les services qu’il va fournir ? Que faudrait-il faire ? Quelques points, sans prétendre résumer notre sujet de base à ces dix lignes. Essentiellement, travailler par filtres successifs et éliminatoires. Dont :

• Capacité à faire (références, usines, méthodes, équipes)
• Solution technique
• Gestion des aspects RH
• Engagements contractuels
• Capacité de gouvernance (reporting, évolution, litiges)
• Capacité de mise en cause (audit, benchmarking, retraits ou renégociations partielles).

Ce n’est qu’arrivé à ce niveau que les prix méritent d’être comparés. À noter encore, deux remarques :
- En ce moment, l’une des pires craintes de nos clients est la crise économique qui touche les acteurs du marché. "Mon prestataire va-t-il être vendu ? À qui ? Quelles conséquences pour mon opération ?"
- Une opération manifestement vendue à perte se termine toujours mal (la variante porte sur la date d’apparition de la crise : entre 2 mois et 2 ans après le démarrage).

Les bons acheteurs sont ceux qui mettent en place un système de suivi efficace de la performance de la prestation tout au long de sa vie et de ses rebondissements. Ils commencent à apparaître sur le marché.

SI et RH, même combat

Devinette : quelles sont les deux fonctions de l’entreprise qui sont impossibles à évaluer ? qui requièrent des compétences hors cœur de métier de l’entreprise ? qui sont omniprésentes dans toutes les fonctions de l’entreprise, mais gérées centralement ? et qui sont tellement négligées que leur directeur a de grandes difficultés pour s’installer durablement au comité de direction ?

Réponse : les SI et les RH.

Bien que diamétralement opposées sur l’échelle technique-humain, elles restent les deux fonctions difficiles à appréhender et à gérer. Un manager aime à peu près autant mener un entretien d’évaluation que définir ses besoins auprès de la DSI.
Autre point commun : l’instabilité. Les hommes varient en humeur, motivation, efficacité, attentes… en fonction des circonstances et de l’environnement y compris ceux qui n’ont rien à voir avec l’entreprise et échappent totalement au manager. Idem pour l’informatique : ce qui était au top la saison dernière est ringard cette saison et même si ça marche il faut en changer. Technique et marché imposent leur loi et on n’en connaît pas les termes.

L’esprit cartésien de nos dirigeants, soumis à la dictature du prix de l’action se méfie de ces mouvances et préfère oublier ce qu’il ne peut comprendre et mesurer. Forts de l’expérience de leurs frères DRH qui amorcent depuis quelques années une remontée plus assurée, les DSI feraient bien de s’armer pour se faire entendre, comprendre et mouiller les utilisateurs de leurs « produits », quitte à perdre en apparence du pouvoir. Surtout, ils doivent agir pour être visibles et mesurables, avec des tableaux de bord, quitte à être simplificateurs pour être pédagogues. Il leur faut apparaître comme des contributeurs au sacro-saint Price Earning Ratio, sur lequel les décideurs ont les yeux rivés.

Et leur meilleur allié, entre les maîtrises d’ouvrage qui esquivent et les équipes DSI qui ont peur de pertes de pouvoir, c’est bien la DG via la Direction Financière si besoin est. Eux ont vraiment besoin d’y voir clair.
À défaut d’agir vite et fort, les DSI risquent de se retrouver dans une position bien connue des DRH : on s’en préoccupe quand tout va bien et qu’on a le temps. Pendant les périodes difficiles, au mieux on l’oublie, au pire on le sabre.

La Mobility en action

New York, 9 novembre. À Paris, KLC vient de publier une très belle synthèse sur l'arrivée de la mobilité. Ici, la mobilité on la vit vraiment. KLC avait vu juste, à un détail près.

D’abord, on baigne dans WiFi. Là où je suis, au cœur de Manhattan, je n’arrive plus à compter les réseaux accessibles. En me collant à la fenêtre, j’en trouve une vingtaine, souvent faibles et intermittents, et rarement accessibles sans protection. Autrement dit, à condition de payer, on a partout un Internet rapide. Ça semble idiot à dire, mais on se connecte bien plus facilement à son bureau parisien que depuis la France.

Autre tendance forte : Blackberry et autres PDA ou Smartphone gérant les mails. Entendu au cours d’une party : « Mon Blackberry vient de m’annoncer que… ». En allant au bureau le matin, les New-Yorkais font toujours la course sur les trottoirs mais en tapotant frénétiquement sur leur Blackberry. Ce qui rend très difficile la pratique simultanée de l’autre sport local : marcher en tenant son grand gobelet de café brûlant.

D’une façon générale, la mobilité est partout. Les employés munis de PDA qui orientent les clients à l’entrée des queues. Les flics pour mettre les PV, après lecture du code à barres sur le pare-brise. Les paiements par carte que le client garantit par signature avec un stylet (curieuse forme de signature "électronique" revue par les Américains). Et bien sûr les empreintes digitales et photos au passage de l’immigration.

Comme le dit la synthèse KLC, il faut bien deux « devices » informatiques pour être parfaitement mobile, et ce sont bien le Smartphone et le Laptop WiFi. Mais ce n’est pas tout à fait suffisant. Il faut aussi un troisième device, qui ici n’a rien d’électronique : la carte de crédit, personnelle ou corporate. Sinon, pas de connexion. Ni aucune autre forme de vie d'ailleurs. Dans les restaurants branchés (WiFi ou pas), la première chose qu’on fait en entrant, avant de commander, c’est de donner sa Credit Card.

Pénélope et le tarif du jour.homme

Nous venons de rencontrer, au cours nos interviews d’embauche, un candidat qui nous a beaucoup éclairés sur la justification économique des missions de consultants. Il intervient actuellement dans une très grande entreprise où il rédige des normes de mise en production sur le modèle ITIL.
Extraits du dialogue kafkaïen.
—«Comment faites-vous valider ces normes par les exploitants ?». —«Ah, non ! les exploitants ne sont pas censés valider ces normes !». —«Mais alors les développeurs livrent des produits qui ne correspondent pas forcément aux attentes de la production ?». —«Il n’y a pas de risque, les développeurs ne lisent pas ces normes non plus !».
Autrement dit, dans cette entreprise, les belles normes ainsi mises au point seraient juste destinées à garnir une bibliothèque… Inutile de dire que les Achats ont longuement négocié le prix de journée de ce consultant, et ont préféré un tarif de jour.homme très bas à un engagement forfaitaire de réalisation des normes. Peut-être même ont-ils envisagé de confier cette rédaction à des Indiens ? En tout cas, personne n’a décidé que – dans ce cas – le meilleur achat serait : aucune mission.
Nous voyons là un modèle de dérive d’achats qui se répand pour des prestations négociées sur la seule base du prix de journée. Cela n’incite pas à définir ses attentes, et à contrôler les réalisations. C’est l’effet dé-responsabilisation. L’objet de la mission devient secondaire, l’essentiel est d’acheter bon marché.
En poussant ce raisonnement, ont pourrait analyser les deux modes d’achat d’un pull-over tricoté par Pénélope. Faut-il acheter un pull-over à un prix forfaitaire (avec description et délai contractuels) ? Ou faut-il acheter une mission de tricotage par Pénélope sur la base du nombre de jours consommés, mais à un prix de journée "Offshore" ? Reste la vraie question: a-t-on vraiment besoin dudit pull-over ?

Additifs :
- Le raisonnement marche aussi avec le jour.femme ;-)
- ITIL constitue par ailleurs un progrès remarquable.